Rehine Pazarlıklarından Dersler

FBI’ın rehine pazarlıkları için geliştirdiği bir pazarlık modeli varmış. Rehine pazarlıkları, pazarlıkların kuşkusuz en zor, en riskli olanları. Filmlerde heyecanla izlediğimiz, gerilimin zirvesindeki bu ortamlarda iş gören bir model varsa, iş ve özel hayatımızı dolduran irili ufaklı pazarlıklara da faydası olacaktır mutlaka.

FBI’ın izlediği modelin adımları basit bir mantık izliyor:

  • Karşı tarafının davranışının değişmesini bekliyorsak, onları etkileyebilmeliyiz.
  • Etkilemenin yolu, güven kazanmaktan geçiyor.
  • Güven kazanacaksak, onları anladığımızı hissetmeliler.
  • Demek ki, davranışlarını, duruşlarını tasvip etmesek de empati kurabilmeliyiz.
  • Ve onları anlayabilmek, empati kurabilmek için de, önyargılarımızı bir tarafa bırakıp gerçekten dinlemeliyiz.

Mantık silsilesi buysa, listeyi sondan başa doğru uygulayacağız.

Rehine pazarlığını bilmem – Allah da bildirmesin 🙂 – ama her türlü pazarlıkta taraflar için kabul edilebilir sonuçların elde edilebilmesi için karşılıklı güvene ihtiyaç olduğu muhakkak. Önceden oluşmuş bir ilişki yoksa, pazarlık ortamının gerdiği sinirlerle güven ortamını oluşturmak çok kolay olmasa da, anahtar karşı tarafı dinlemekte saklı. Dinler gibi yapıp, kendi cevabını hazırlamaya çalışmak değil, gerçekten anlayabilmek için dinlemek. Karşı tarafı anlamak, güveni oluşturmanın yanı sıra, yeni anlaşma zeminlerine kapı da açıyor. Bir bakıyorsunuz, asıl istedikleri nispeten kolay verebileceğiniz bir tavizmiş.

Rehine pazarlık modelini anlatan makalenin linki aşağıda. Yukarıdaki kısa özette yer alan adımları, yapılan tipik hataları anlatıyor.

6 hostage negotiation techniques that will get you what you want

Tarafların her birinin kazanarak ayrıldığı pazarlıklar dilerim.

Reklamlar

Digital Dönüşüm İçin Kılavuz Niteliğinde Bir Makale

Digital dönüşüm çok konuşuluyor, herkes bir tarafından tuttuğunu iddia ediyor, ancak çarpık ve eksik anlayışlar yaygın. Ekteki McKinsey makalesi konuyu kapsamlı bir şekilde ele alıyor, digital dönüşümün ne olduğunu, işinize muhtemel etkilerini, tehdit ve fırsatların nasıl saptanacağını örnekleriyle anlatıyor. Hararetle tavsiye ederim. (Vaktiniz yoksa, en azından videoyu seyredin. 🙂 )

digital transformation framework

Makale: The economic essentials of digital strategy

Video için link

 

 

Satışta Fiyatı Korumaya Dair Bir İpucu

Satış eğitimlerinde ilk öğretilen ilkelerden biri, fiyatla değil değerle satmak, yani müşteriyi ikna etmek için fiyatı indirmek yerine, sattığınız ürün veya hizmetin fiyatını hak eden değer sunduğunu göstermektir. Söylemesi kolay. Türkiye gibi satınalmacıların beceri düzeyinin, satıcıların da çaresizliğinin yüksek olduğu bir pazarda yapın da görelim. Benim bilgi teknolojisi pazarından tecrübem, ne kadar üstün özellikleriniz olursa olsun, ortaya düşük fiyatlı bir rakip çıkıyor ve fiyat çıtasını hak ettiğiniz yere çekmek kolay olmuyor.

Harvard Business Review dergisinin Aralık sayısında pazarlık konusunda güzel makaleler var. Bunların birinde fiyatı korumaya yönelik bir ipucu dikkatimi çekti.

Makale şöyle diyor: Sunduğunuz değer yüksek, doğal olarak fiyatınız da. Müşteri fiyat yüksekliğine dikkatinizi çekiyor: “Rakiplerinizden iki kat pahalısınız.” Satıcının ilk reaksiyonu bir nevi özür dilemek, en azından ima etmek: “Evet, fiyatımız pahalı, ama şu farklarımız var.” İşte bu özür, ölümcül bir hata. Fiyatın yüksek olduğunu kabul ettiniz ve inmesi gerektiğine dair bir sinyal vermiş oldunuz.

Makalenin önerdiği cevap şöyle: “Sanıyorum, daha yüksek fiyata rağmen müşteri listemizin nasıl hızla büyüdüğünü öğrenmek istiyorsunuz. Kimse ederinin üzerinde bir şey ödemeyeceğine göre, en doğru kararı verebilmeniz için size sağlayacağımız değeri konuşalım.”

Bu Amerikanvari formülasyonu tam bu şekilde kullanıp kullanmama kararını size bırakıyorum. Ancak anafikir önemli: Eğer sunduğun değer gerçekten yüksekse, fiyatın için özür dilediğin izlenimini hiçbir şekilde verme.

Umarım bu ipucu işe yarar ve bilişim sektöründe yapılan iyi işler parasal karşılıklarını bir nebze daha bulur. 🙂

Kârlı satışlar dilerim.

Kaynak:
Harvard Business Review Aralık 2015 sayısı: “Control the Negotiation Before It Begins”

Akılcı Argümanlarla İnsanların Fikirlerini Değiştirebilir misiniz?

Can Rational Arguments Actually Change People's Minds?Son yıllarda, insanların davranışlarında daha önce varsayıldığı kadar akılcı/rasyonel olmadığını gösteren pek çok araştırma yayınlandı. Özellikle ekonomi bilimindeki Davranışsal Ekonomi akımı, kararlarımızda ne kadar duygusal, sezgi ve önyargılara bağımlı ve mantıksız olabildiğimizi ortaya koydu.

Aşağıda linki bulunan makale, bu alana farklı bir açıdan bakıyor ve davranışları bu zaaflarla malul insanoğlunu akılcı argümanlarla ikna etmenin mümkün olup olmadığını sorguluyor. Hepimiz sürekli fikirlerimizi savunma, karşımızdakini ikna etme çabası içinde olduğumuz için, bu soru önemli. Makale, konuyu çeşitli açılardan enine boyuna tartışıyor ve çeşitli araştırma ve çalışmalardan ilginç örnekler veriyor. Orijinalini okumakla uğraşmak istemeyebilirsiniz diye, önemli bulduğum saptamaları aşağıda özetledim:

  • Karşınızdakinin akılcı argümanlardan etkilenmesi için, konunun kendisini doğrudan ilgilendirdiğini düşünmesi (motivasyon) ve kendisine sunulan argümanları tartma imkanının (fırsat) olması gerekli. Argümanları değerlendirme motivasyon ve fırsatına sahip değilse, istediğiniz argümanı ortaya koyun, fikri değişmiyor. Konu kişiyi doğrudan ilgilendiriyorsa da, bekleyeceğimiz gibi, kuvvetli argümanlar fikrini değiştirebiliyor, ama argümanlarınız zayıfsa, orijinal fikri daha da pekişiyor. Özetle: Karşınızdakini yakından ilgilendirmeyen konularda fikrini değiştirmeye çalışmak boşa çaba. İlgisi varsa ve karşı argümanlarınız zayıfsa durum daha fena: umduğunuz sonucun tersini alabilirsiniz.
  • Objektif, doğrusu/yanlışı olan konularda ikna daha kolay. Görüşlerinizin doğruluğunu, ya da karşı tarafın görüşünün hatalarını açıkça ortaya koyabilirseniz, ikna şansınız yüksek.
  • Ahlaki yargılarda ise -tahmin edebileceğiniz gibi – işler daha zor. İnsanların sosyal canlılar olmasının bir sonucu, gruplar arasında rekabet varsa (hele hele kutuplaşma varsa), aidiyetin etkisi akılcı argümanlardan yüksek. Bu koşullarda da tarafların birbirini ikna etmesi imkansız değil, ama grubun ve sezgilerin etkisi argümanlardan daha fazla. Yani işiniz çok zor.
  • Ahlaki yargıların şöyle de bir yönü var: Ahlaki bir yargıyı ortaya koyabilmek için, kendi çıkarlarınızın dışına çıkmanız lazım. Açsanız, “ben açım, elindeki yemeği bana ver”den ziyade, “toklar yemeklerini açlarla paylaşmalı” gibi bir formülasyon yapacaksanız muhtemelen. Böylece, kendinizin gelecekteki davranışlarını da bağlamış oluyorsunuz. Ertesi gün, siz de yemeğinizi paylaşmak durumundasınız – tabii tutarlı olacaksanız. Aksi takdirde, toplum sizi zaman içinde dışlayacak. Bizdeki gibi tutarlılık beklentisi çok da yüksek olmayan bir toplumda yaşıyorsanız, daha rahat olabilirsiniz herhalde. 🙂

Makalede sözü edilen ilginç tezlerden biri aklın, evrim tarihinde doğruyu bulmak için değil, başkalarını ikna etmek için gelişmiş olduğu. İnsanlığın temel sorunu da bu galiba…

Makalenin linki aşağıda.

What’s the evidence on using rational argument to change people’s minds?

Sağlamlıktan Ödün Vermeden Çevik Olmak

Hızlı değişim ve keskin rekabet, çeviklik kavramını şirketlerin gündeminde üst sıralara taşıdı. Şirketlerin uzun ömürlü olmaları, hatta hayatta kalmaları için çeviklik bir ön koşul.

Şirket küçükken çeviklik zor değil. Hızlı karar alma, kaynakları gelişmelere göre esnek olarak yönlendirme, organizasyonu dinamik olarak şekillendirme, küçük şirketlerin doğasında var. Ancak büyümeye başladıkça şirketi yönetilebilir kılmak için ihtiyaç duyulan organizasyon ve bürokrasi genellikle çevikliği azaltıyor. Şirket büyüdükçe bir taraftan sağlamlaşıyor, ama diğer taraftan çeviklik yerini atalete bırakıyor.

Çeviklik ve sağlamlık arasındaki bu ters orantı eşyanın tabiatında mı var? Çevik ve kırılgan ya da sağlam ve hantal olmak kaderimiz mi? Aşağıda linkini verdiğim McKinsey makalesi, doğru tasarımla sağlamlıktan ödün vermeden çevik olmanın mümkün olduğunu ortaya koyuyor ve yöntemleri açıklıyor.

smartphone analogy

Makale, sağlam ve çevik bir yapıya örnek olarak akıllı telefonları veriyor: Akıllı telefonun donanımı ve işletim sistemi, sağlam ve kararlı bir platform oluşturuyor. Bu omurganın üzerinde değişen ihtiyaçlara göre uygulamalar dinamik olarak yüklenip çalıştırılıyor, ihtiyaç ortadan kalktığında silinip atılıyor. Şirketlerde de iyi tasarlanmış organizasyon yapıları, yönetişim kuralları ve anahtar süreçler ile böylesine sağlam bir omurga kurmak ve bu omurganın etrafında dinamik ekipler oluşturarak sağlamlık ve çevikliği birlikte yaşatmak mümkün.

Makaleyi benimle paylaşan arkadaşım Melda Göğüş’e teşekkürlerimle.

Agility: It rhymes with stability

İş Stratejisi Oluşturma: Şahin Tulga’nın Makalesi

İşiniz için strateji oluşturmak, hele bunu sistematik ve az çok biilimsel bir yöntemle yapmak, girişimcilerin ve yöneticilerin en çok zorlandığı konuların başında yer alıyor. Bazı stratejik planlama ilkelerini önceki bir yazımda ele almıştım.  Şimdi ise bu konuyu gerçekten derinlemesine ele alan bir makaleyi paylaşmak istiyorum.

Türk iş dünyası ve bilişim sektörünün önde gelen isimlerinden Şahin Tulga, çok sayıda şirketin strateji oluşturma sürecinde yer aldıktan sonra deneyimlerinden yola çıkarak yenilikçi ve kapsamlı bir metodoloji tasarlamış. Departmanınız ya da  şirketiniz için strateji oluşturmak istiyorsanız, Şahin Bey’in bu etkin metodolojiyi özetleyen makalesini okumanızı tavsiye ederiim. Böylesine derin bir konu on sayfaya sığdırıldığında ortaya çıkan yazının oldukça yoğun olduğunu itiraf etmeliyim; göz gezdirseniz bile ufkunuzu açacağından eminim.

Makaleye link: ASDECS Kriterleri ile İş Stratejisi Geliştirmek

Stratejik Planlama Üzerine

Blogumun tüm okurlarının – hadi iflah olmaz aykırıları bir kenara bırakalım, çoğunun – stratejik planlamanın yararı konusunda hemfikir olacağına inanıyorum.   Ne yazık ki Stratejik Planlama biraz diş ipi kullanımına benziyor: Yararına inananların sayısı, uygulayanların sayısından çok daha fazla.

Büyük kuruluşlarda Strateji bölümleri var.  Pazarı ve koşulları araştırıyor, geleceğe yönelik tahminler oluşturuyor ve bazen senaryolar da kullanarak kurumun uzun vadeli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşabilmek için stratejilerini tasarlıyorlar; genellikle de bunları şirketin tümünü kapsayan bir süreç dahilinde yapmaya çalışıyorlar.  Maaşını bu faaliyeti yerine getirmek için alan kadrolara sahip olmayan küçük işletmelerde işler daha çetrefilli:   Patronun kafasında bir strateji illa ki var, ama bu strateji  pek çok zaman üzerinde fazlaca düşünülmüş, sorgulanmış, başkalarının katkısı alınmış ve paylaşılmış değil.

Her iki durumda da stratejinin gerçeklerden ve şirketin günlük yaşamından kopuk olması riski var.  Kurumsal örnekte sürecinin resmiliği, küçük örnekte de süreç olmayışı etkin planlamanın önünde potansiyel engeller.

Büyük kuruluşların kendi doğrularını bulmak için yeterince kaynakları olduğuna göre, benim önerilerim daha çok küçük işletmelere:

  • Şirketin potansiyelini gerçekleyebilmesi için dönemsel stratejik planlama mutlaka yapılmalı. Her yılbaşından önce, ya da daha iyisi bütçe dönemi öncesinde.
  • Her konuda olduğu gibi, stratejik planlamada da ne kadar yazıp çizerseniz süreç o kadar verimli olur.
  • Kullanılabilecek enn basit ve etkili yöntem, okurlarımın bildiğine ve tecrübe ettiğine inandığım SWOT analizi. Şirketinizin güçlü ve zayıf yönlerini, önünüzdeki tehdit ve fırsatları düşünün.  Tekrar, tekrar düşünün.  Yaratıcı olun ve kendinizi kısıtlamayın, ama odaklı olmaya özen gösterin.   Altın fiyatlarının düşmesinin bir fırsat yarattığını düşünüyor olabilirsiniz, ama konfeksiyon atelyenizin stratejik planını yaparken aramanız gereken fırsat bu değil. 🙂
  • Katılımcı bir süreç yürütün. Yönetiminizi,  vizyonu olan – ya da vizyonunu geliştirmek istediğiniz – çalışanlarınızı, deneyiminden yararlanabileceğiniz ve güvendiğiniz kişileri dahil edin.  Şirket dışı bir mekânda bir günlük bir toplantı düzenlemek bir fikir olabilir.  Özellikle ilk seferinde profesyonel destek almayı da düşünebilirsiniz.
  • Ve bence en önemlisi: Stratejileri somut aksiyonlara indirgeyin, bu aksiyonların kişi bazında sorumlularını belirleyin ve takip edin. Stratejik planlama entelektüel bir egzersiz olarak her koşulda yararlı, ama işinize etki etmesini istiyorsanız aksiyona dönüştürmelisiniz.
  • Stratejinin ana hatlarını olabildiğince geniş bir kitleyle, anlaşılır bir dilde paylaşın.
  • Ara sıra planınıza bir bakın: Ne düşünmüşsünüz, ne planlamışsınız, gerçekleşmeler nasıl olmuş?  Bu gözden geçirmeyi formelleştirebilirseniz, daha da iyi.
  • Plana körü koruna bağlı kalmayın. Şartlar değişir, planlar da.  Dönemsel olarak yeniden planlama yapmanın altındaki neden de bu zaten.
  • Süreçten öğrenin, seneye daha iyisini yapın.

Stratejik planlamaya ilişkin meramımı, Churchill’in “Planların önemi çok azdır; ama planlama vazgeçilmezdir.” sözüyle, bizim buralardan “Fala inanma, falsız da kalma”yı çaprazlayarak özetleyeyim: Stratejik plana bağlanma, stratejik plansız da kalma!